FRANCE : Le secteur du Conseil à l’ épreuve de l’ IA selon le 1er baromètre Conseil et IA d’emlyon business school
L’intelligence artificielle n’est plus un simple outil expérimental dans les cabinets de conseil. Elle est devenue un véritable compagnon de travail, utilisé quotidiennement par une large majorité de professionnels. C’est le principal enseignement du premier baromètre « Conseil et IA », publié par emlyon business school.
Lyon, le 2 juillet 2026 – Réalisée sous la direction de Jean-Baptiste Vaujour, professeur de Pratique et spécialiste de la transformation durable, cette étude dresse le portrait d’une profession en pleine recomposition. Si l’IA améliore nettement la productivité des consultants, elle soulève désormais une question plus profonde : celle de la valeur du métier à l’heure où certaines de ses tâches historiques sont progressivement automatisées.
Le constat est sans ambiguïté. Selon l’enquête, 72 % des consultants utilisent désormais l’intelligence artificielle chaque jour dans leur activité professionnelle, tandis que 65 % affirment en retirer un gain de productivité important. Recherche documentaire, synthèse de rapports, structuration d’idées, préparation de présentations ou rédaction de livrables : l’IA s’est imposée dans presque toutes les étapes de production intellectuelle qui rythment les missions de conseil.
Pour autant, cette accélération du travail ne se traduit pas automatiquement par une création de valeur pour l’ensemble des acteurs. Les premiers bénéficiaires identifiés sont avant tout les consultants eux-mêmes. Près des deux tiers des répondants estiment que les gains profitent d’abord aux professionnels qui utilisent ces outils, avant les cabinets ou leurs clients. Ce décalage révèle une transformation encore inachevée. Si l’usage de l’IA s’est largement diffusé, sa gouvernance reste embryonnaire. Seuls 18 % des consultants interrogés déclarent que leur équipe dispose de règles communes pour contrôler et valider les contenus produits avec l’intelligence artificielle. L’enjeu ne consiste donc plus à convaincre les collaborateurs d’utiliser ces technologies, mais à apprendre à les encadrer.
Le baromètre met également en évidence une limite souvent sous-estimée : l’IA améliore les performances individuelles plus rapidement qu’elle ne renforce l’intelligence collective. Les consultants reconnaissent que ces outils facilitent la génération d’idées, l’exploration de scénarios ou encore la formulation d’hypothèses. En revanche, ils sont beaucoup plus réservés lorsqu’il s’agit de leur capacité à améliorer les mécanismes collectifs de décision. Seuls 11 % des répondants estiment que l’IA aide réellement leur équipe à identifier les signaux faibles, hiérarchiser les priorités ou déterminer les enjeux stratégiques d’une mission.
Cette faiblesse pourrait avoir des conséquences durables sur la qualité du conseil. En s’appuyant sur les mêmes modèles d’IA, les cabinets risquent de produire des analyses de plus en plus homogènes. Les livrables gagnent en rapidité d’exécution, mais peuvent perdre en diversité de points de vue, alors même que la capacité à apporter un regard original constitue l’un des principaux atouts du métier.
L’étude anticipe également une transformation profonde de l’organisation des cabinets. En automatisant une partie des travaux traditionnellement confiés aux jeunes consultants, l’IA remet en cause la structure pyramidale qui caractérise depuis des décennies le secteur. Près de 43 % des répondants estiment que les cabinets évolueront vers un modèle plus resserré à la base, composé de moins de profils juniors et davantage d’experts, de managers et d’architectes de solutions.
Cette évolution soulève une interrogation majeure sur la formation des futures générations de consultants. Historiquement, les missions de recherche, de collecte d’informations ou de production de premières analyses constituaient autant d’étapes d’apprentissage indispensables avant d’accéder à des responsabilités plus stratégiques. Si ces tâches disparaissent progressivement, c’est tout le parcours d’acquisition de l’expertise qui pourrait être fragilisé. Le baromètre parle ainsi d’un « apprenticeship gap », un déficit d’apprentissage où les jeunes professionnels gagneraient certes en efficacité grâce à l’IA, mais seraient moins confrontés aux situations qui forgent progressivement leur jugement.
Cette inquiétude est renforcée par les résultats concernant la formation. Moins de la moitié des managers interrogés considèrent aujourd’hui que les dispositifs de formation à l’IA proposés dans leur organisation répondent réellement aux besoins du terrain. Le défi ne réside donc plus uniquement dans la maîtrise des outils, mais dans l’acquisition de nouvelles compétences permettant d’en faire un usage pertinent.
Car c’est précisément sur ce terrain que le métier semble se redéfinir. À mesure que l’intelligence artificielle prend en charge une partie des activités analytiques, la valeur du consultant se déplace vers ce que la machine ne peut pas facilement reproduire : comprendre les attentes d’un client, interpréter un contexte complexe, arbitrer entre plusieurs options, construire une relation de confiance ou prendre une décision dans l’incertitude.
Les consultants interrogés estiment ainsi qu’environ 70 % du travail réalisé par un profil junior demeure aujourd’hui difficilement automatisable. Les dimensions relationnelles, l’accompagnement du changement, la capacité à mobiliser une équipe ou à exercer un jugement critique restent profondément humaines. Plus encore que les compétences techniques, c’est désormais la capacité à savoir quand faire confiance à l’IA, quand la remettre en question et quand s’en affranchir qui apparaît comme la compétence déterminante du conseil de demain.
Pour Jean-Baptiste Vaujour, la mutation en cours dépasse largement la seule question technologique. La performance d’un cabinet ne se mesurera plus principalement à la quantité de documents produits, mais à la qualité du discernement porté sur les résultats générés par l’intelligence artificielle. L’IA ne signe donc pas la disparition du consultant. Elle redéfinit en profondeur sa valeur ajoutée. À l’heure où les tâches les plus standardisées deviennent automatisables, le jugement, l’esprit critique, la créativité et la confiance apparaissent plus que jamais comme les véritables ressources stratégiques du conseil.
